Altersnachfolge

Auch aus Steve Jobsʹ Fehlern lernen.

Dieter Feige (2011)

Am Beispiel einer der großen Ikonen der digitalen Revolution lässt sich die Bedeutsamkeit einer geordneten Unternehmensnachfolge aufzeigen: Das Loslassen- Können ist zentral.

Dieter Feige

Die Anteilnahme am Tod des Apple-Gründers Steve Jobs ist global. Nach langem Krebsleiden verstarb Jobs am 5. Oktober 2011 im Alter von 56 Jahren. Wie kein anderer hatte er es verstanden, der digitalen Revolution mit ausgeklügeltem Design und Benutzerfreundlichkeit seinen Stempel aufzudrücken. Auf die Frage, was Konzernchefs von Jobs lernen könnten, antwortete Telekom Chef René Obermann am 9. Oktober 2011 in der BamS, „Durchhaltevermögen und Gegenwind aushalten, den Mut zur Reduktion und Einfachheit. Und natürlich die konsequente Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, kombiniert mit genialem Design“. Dieser durchweg positive Nachruf ist natürlich angemessen, verstellt jedoch den Blick auf die lange offen gelassene Unternehmensnachfolge im Apple Konzern. Am 17. Januar 2011 verkündete Jobs, die operative Leitung aus gesundheitlichen Gründen vorübergehend abzugeben. Er blieb jedoch weiter im Amt und beteiligte sich an wichtigen Entscheidungen aus dem Krankenbett heraus. Die Geheimniskrämerei über Details seiner Erkrankung sorgte schnell für Unmut bei den Anlegern, die eine klare Ansage von Apple für die Ära nach Steve Jobs forderten. Der Erfolg des milliardenschweren Konzerns schien untrennbar mit dem Visionär Jobs verknüpft. Die Nachfolgeregelung blieb jedoch lange acht Monate ein wohl behütetes Geheimnis des Unternehmens. Im August trat Jobs schließlich als Chef von Apple zurück und der Kurs der Apple-Aktie fiel um rund 5 %. Erst Ende August wurde klar, dass Jobs ́ bisheriger Stellvertreter, Tim Cook, neuer Apple Chef würde. Cooks erster Auftritt bei der Präsentation des iPhones 4S Anfang Oktober ließ die Apple Aktie erneut um fast 5% fallen. Steve Jobs hätte bereits 2005 loslassen sollen, seinen Co öffentlich installieren und ihm auch den Raum geben sollen, die Unternehmenskultur mit zu gestalten.

Die Altersnachfolge als Herausforderung für den deutschen Mittelstand

Die Problematik der Unternehmens- oder Altersnachfolge und des Loslassen- Könnens ist auch für den deutschen Mittelstand und Familienunternehmen ein drängendes Problem. Einer Schätzung des Bonner Institut für Mittelstandsforschung von 2010 zufolge, werden bis 2014 110.000 Familienunternehmen übertragen werden; 1,4 Millionen Beschäftigte sind betroffen. Pro Jahr sind das 22.000 Unternehmen mit insgesamt 287.000 Beschäftigten, die den Inhaber wechseln. Eine familieninterne Nachfolge ist dabei in nur knapp der Hälfte der Unternehmen vorgesehen. Die Rangfolge der Gründe verdeutlicht, dass der Fall Jobs eher die Ausnahme ist: 86% der Unternehmensübertragungen erfolgen altersbedingt, davon sind 18.900 Unternehmen mit 247.000 Beschäftigten berührt. 10% gehen auf den unvorhergesehenen Tod des Unternehmers zurück, davon sind 2.200 Unternehmen mit 29.000 Beschäftigten betroffen. Eine unvorhergesehene Krankheit wird für 4% der Fälle als Grund für die Abgabe des Unternehmens genannt, dies trifft auf 900 Unternehmen mit 11.000 Beschäftigten zu. In allen Fällen stellt der Übergang den Unternehmer und das Unternehmen vor drängende Herausforderungen.

Ein guter Übergang fällt schwer

Oftmals fällt es dem Unternehmer schwer, sein Lebenswerk in die Hände eines jüngeren Nachfolgers zu übergeben, zumal wenn dieser kein Familienmitglied ist. Macht und Verantwortung abzugeben ist nicht leicht, sodass rund ein Viertel der Unternehmer diese Entscheidung auf die lange Bank schieben. Er muss für sich den Absprung schaffen und neue Lebensziele aufstellen, sein Wissens- und Erfahrungsschatz, sowie wertvolle Geschäftsbeziehungen müssen gleichzeitig dem Unternehmen erhalten bleiben. Auch muss dem Nachfolger der Weg bereitet werden: Unterschiedliche Anschauungen, Führungsstile, Visionen und Vorstellungen prallen aufeinander und es bedarf einer guten Abstimmung, damit der Generationswechsel nicht zum Generationenkonflikt mutiert.

Meine Erfahrung hat gezeigt, dass Loslassen auch oft einher geht mit einer nicht abgeschlossenen Lebensplanung. Die Kinder sind noch im Studium, oder man hofft doch noch auf ihr Eintreten ins Unternehmen. Der Prokurist zeigt dann doch Schwächen; an eine Stiftung hat man auch schon gedacht... Oft heißt das aber eigentlich nur „...mein Gott, was soll ich mit meiner Zeit dann machen?“

Bereits in den 1980er Jahren habe ich mich auf die Suche und Auswahl von Führungskräften, auch im internationalen Kontext spezialisiert. Dieses Wissen kann ich beratend bei der Ausgestaltung der Altersnachfolge anbringen. Dabei kann ich aus mehr als 26 Jahren Berufserfahrung in der versierten, branchenübergreifenden Beratung bei der Besetzung von Schlüsselpositionen, wie Vorstandsvorsitzenden und im Management schöpfen.

Düsseldorf, November 2011

Dieter Feige