Who is the best ?

Auf der Jagd nach High Potentials

Dieter Feige (2013)

Wie findet man den „richtigen“ Kandidaten für einen anspruchsvollen Job? Diese Frage gibt Spezialisten in HR-Abteilungen großer Unternehmen, Headhuntern und Personalberatern gleichermaßen ihre Existenzberechtigung. Erschwert wird diese Aufgabe durch globalen Wettbewerb, demographischen Wandel und eine anspruchsvolle Generation Y, der in sozialen Medien nachgespürt wird. Die zwingenden Schlagworte sind hier der „Fachkräftemangel“ oder etwas internationaler war for talents. Eine ungewöhnliche, letzten Endes aber erfolgreiche Suchmethode, wendet der fiktive Schokoladenfabrikant „Willy Wonka“ an. In der erneuten Literaturverfilmung „Charlie und die Schokoladenfabrik“ von 2005 mit Jonny Depp in der Rolle des exzentrischen Wonkas verfilmt, lässt dieser den Zufall (oder das Schicksal?) in der ersten Stufe des Recruiting-Verfahrens zu seiner Nachbesetzung walten: Er legt fünf „goldene Gutscheine“ den Tafeln seiner berühmten „Wonka-Schokolade“ bei, die zu einer Führung in der sagenumwobenen und völlig abgeschotteten Schokoladenfabrik berechtigen. Der aus ärmlichen Verhältnissen stammende Charlie Bucket bekommt zum Geburtstag zwar eine Tafel geschenkt, dieser liegt aber kein Gutschein bei. Erst als er im zweiten Versuch - unter Einsatz all seines Taschengeldes - eine Tafel kauft, gelangt er an das letzte Ticket. Die „Führung“ entpuppt sich als ausgeklügeltes Assessment Center, in dessen Verlauf Charlies „Mitbewerber“ alle ausscheiden: Augustus fällt aus Gier nach Schokolade in einen Schokoladensee. Violetta isst trotz Warnung Wonkas ein Kaugummi, das sie in eine Blaubeere verwandelt. Veruschka möchte eins von Willy Wonkas dressierten Eichhörnchen fangen und als Haustier behalten, wird aber von den anderen Eichhörnchen in den Müllschlucker geworfen. Mickey betätigt verbotenerweise eine von Wonka erfundene Maschine, die ihn schrumpft. Schon im Vorfeld wurde auch das Umfeld von Wonka sorgsam durchleuchtet. Das Happy End tritt ein, als sich der übrig gebliebene Charlie entscheidet, mit seiner Familie zusammen zu Wonka in die Schokoladenfabrik zu ziehen, um dessen Nachfolge anzutreten.

Recruiting in den USA und England: Auf der Jagd nach High Potentials

Von einem Happy End in der realen Welt ist man in Deutschland und stärker noch in der Schweiz oftmals weit entfernt, wenn es um erfolgreiches Recruiting geht. Das liegt daran, dass die Pre-Recruiting-Prozesse so unglaublich lange dauern, und es scheint, als sei die unternehmensseitige „Sicherheit“-DNA besonders ausgeprägt. Hier lohnt ein Blick über den Tellerrand bzw. in den angelsächsischen Raum: Bei amerikanischen Unternehmen herrscht die Vorstellung, dass jeder Mitarbeiter einen Beitrag zur Wertschöpfung leistet und dieser Beitrag immer wieder an sich verändernden Parametern gemessen wird. Demnach ist jeder Tag, an dem eine Position nicht besetzt ist, auch ein Verlust für das Unternehmen. Dementsprechend ist der Recruiting-Prozess auf Effizienz ausgelegt. Alle beteiligten Personen sind am Tage des Vorstellungsgespräches im Hause und der Bewerber erhält kurzfristig, wenn nicht sogar am gleichen Tage, ein Ja oder Nein als Antwort. Aber es gibt auch Schattenseiten, wie eine gewisse Sprunghaftigkeit: Fallen die Quartalszahlen schlecht aus, ist hiring freeze für non-essentials angesagt und es werden nur noch die strategischen Positionen be- setzt. Endet der hiring freeze, beginnt wiederum die Aufholjagd. Im Vergleich zum deutsch- sprachigen Raum sind die Führungskräfte auch stärker in das Staffing eingebunden.

In amerikanischen Bewerbungsverfahren gibt es aber auch Tabus zu beachten. So verbietet es sich, ein Foto des Bewerbers anzufordern oder nach seinem Geburtsdatum bzw. Alter zu fragen. Ebenso ist wie auch bei uns die Thematisierung der Hautfarbe des Kandidaten, sei- ner Religion, seines Familienstands oder der Familienplanung, Club-Mitgliedschaften oder der sexuellen Orientierung nicht zulässig.

Es gilt aber auch, kulturelle Unterschiede und implizite Erwartungshaltungen zu beachten. US-Führungskräfte, die angeworben werden sollen, gehen davon aus, dass auch im neuen Arbeitsverhältnis mit Ihnen individuelle Ziele vereinbart werden, Ihnen ein Budget zur Verfügung steht, über das sie frei verfügen können sowie dass sie Ihren Vorgesetzten zwar monatlich berichten müssen, ansonsten aber schalten und walten können, wie sie wollen.

Auch in Großbritannien weht im Recruiting ein anderer Wind. Hier werden diamonds in the rough besonders geschätzt: Bewerber/innen, die nicht an den einschlägigen Elite-Universitäten studiert haben, sondern den schwierigen Weg gehen, etwa aus Kosten- oder persönlichen Gründen. Man ist der Ansicht, dass diese Bewerber/innen sehr hart arbeiten können. Im Unternehmen werden sie dann „zurechtgeschliffen“. Besonderes Augenmerk wird auf die Begabung mit Zahlen zu operieren oder genereller, eine besonders hohe Einsatzbereitschaft gelegt. So hört man in diesem Zusammenhang in England häufig Begriffe wie transferable academic capability, high potential, more generic. Dabei ist es zweitrangig, ob die Ausbildung eines bestimmten Bewerbers genau zu seiner Stelle passt. Es werden eindeutig auch Bewerber eingestellt, die nicht aus dem betreffenden Bereich kommen, etwa Theologen im Bereich des Investment Bankings. Der Schwerpunkt liegt hier erkennbar auf dem persönlichen Potenzial, das man den Universitätsabsolventen zuschreibt. Zu diesen und folgenden Ergebnissen kommen die Autoren Hippach-Schneider und Weigel in einer Studie des Bun- desinstituts für Berufsbildung (BIBB) aus 2011. Demnach ist hierbei der zentrale systemi- sche Unterschied zwischen dem angelsächsischen Qualifikations- und deutschen Berufsbildungssystem nämlich der: In England gibt es keine Verbindung zwischen einer bestimmten Berufsqualifikation und den entsprechenden typischen Einsatzbereichen oder Aufgaben. Auf der Ebene der zentralen Human Ressource Bereiche schlägt dieser Unterschied durch.

Die Klammer des „Berufs“, die in Deutschland eine vergleichsweise klare Zuordnung von Ausbildung zu betrieblichen Aufgaben und Einsatzfeldern gewährleistet, ist im angelsächsischen System nicht gegeben. Die Notwendigkeit einer Recruiting-Praxis, die sich auf Gewinnung geeigneter Kandidaten mit dem richtigen „Potenzial“ konzentriert und sich dabei auch außergewöhnlicher Methoden bedient, scheint z.T. durch diese systemische Unsicherheit begründet.

War for Talents und Generation Y zwingen zu unkonventionellen Vorgehensweisen

"In order to keep the pipeline full of talented people, almost all of the companies are star- ting to take nontraditional approaches to recruiting." Dieses Zitat geht auf Ed Michael, amerikanischer Direktor von McKinsey, zurück. Er war es auch, der 1998 den Begriff war for tal- ents prägte. Der Einsatz von unkonventionellen Methoden wird auch angesichts einer neuen Generation von Arbeitnehmern notwendig, die ganz eigene Ansprüche an Stellen und Arbeitgeber stellen. Wie Charlie haben sie Träume und brennen für ihre Ziele. „Die Mitglieder der Generation Y können ihre Vorstellungen in die Berufswelt retten, weil sie davon profitieren, dass es nur wenige von ihnen gibt“, so Jutta Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen in einem Artikel der ZEIT. Kommt man diesen Arbeitnehmern entgegen, strengen sie sich aber weit über das verlangte Maß an. Dieser Generation von Arbeitnehmern sind im Arbeitsleben besonders Herausforderungen, gute Entwicklungsmöglichkeiten, eigenverantwortliches Arbeiten oder gar Selbständigkeit wichtig. Demnach sind die incentives, auf die sie anspringen, vor allem verlockende Karriere-Programme, herausra- gende Unternehmenskultur, ein attraktiver Standort oder unkonventionelle Arbeitszeitmodel- le, verantwortungsvolle Tätigkeiten in Schlüsselpositionen und leistungsbezogene Bezahlung. Als Führungskräfte bevorzugen sie den Konsens: Eingebettet in einer nach Konsens strebenden Gesellschaft sind sie groß geworden. Deshalb tun sie sich mit der Entscheidung für einen neuen Mitarbeiter schwer, da dies eine zeitversetzte Kündigung eines anderen Mitarbeiters zur Folge haben könnte.

Wandel und Trends in der Branche

Anfang des Jahres kam eine HR Expertenrunde zu folgenden Erkenntnissen, was den Wandel der Branche Headhunting/Personalberatung im deutschsprachigen Raum angeht: Ein langsamer Wandel weg vom „Old-Boys-Netzwerk“ hin zu wirklicher Transparenz im Prozess ließe sich beobachten. Als Folge würden die Recruiting-Prozesse entmystifiziert; es werde strukturiert anhand strategisch erarbeiteter Kompetenzprofile ausgewählt und die einzelnen Schritte würden dokumentiert. Auch würden die Suchkanäle immer zugänglicher, d.h. es be- dürfe wirklicher Routine und Effizienz im Umgang mit verschiedenen Suchmethoden (vor allem Web 2.0/Social Media). Andererseits bedeute dieser einfache Zugang, dass potenzielle Kandidaten mit qualifizierten und unqualifizierten Anfragen überschüttet werden, und somit das Interesse an dieser Art von Wurfsendungen mit zunehmenden Enttäuschungen nach- lässt.

Eine unverzichtbare Fähigkeit für den Recruiter der Zukunft sei Motivationsfähigkeit, also die Fähigkeit, gute Kandidaten für einen Job und vor allem auch für ein Unternehmen zu be- geistern. Gerade in Zeiten, wo viele einem potenziellen Wechsel sehr zögerlich entgegensehen, müsse manchmal Überzeugungsarbeit geleistet werden. Zudem zeichne sich eine Entwicklung hin zu persönlichen, langfristigen Kontakten ab vor allem bei hochkarätigen und erfahrenen Klienten.

Zurück zu Charlie: Ob die Weihnachtsmänner auf der Karte aus der von Willy Wonka übernommenen Schokoladenfabrik stammen, weiß ich leider nicht. Ob Sie mit dem Kauf solch eines Weihnachtsmanns wie Charlie das große Los ziehen, noch weniger. In jedem Fall aber wünsche ich Ihnen ein besinnliches Weihnachtsfest im Kreis Ihrer Lieben und einen guten Rutsch in das Jahr 2014.

Ihr

Dieter Feige

Düsseldorf, Dezember 2013