Disruption

Great Fire of London

Dieter Feige (09.2019)

London 2016. In einer U-Bahnstation bemerkte ich ein außergewöhnliches Poster. Wollte es näher betrachten, doch mein Zug fuhr ein. Schnell zwei Shots mit dem iPhone. Auf dem Display später - die Details. Eine bekannte Whiskymarke wirbt mit lodernden Flammen. Passt doch zur Spirituose. Aber der Schriftzug erzählte mir eine andere Botschaft. Die Erinnerung an das Great Fire of London, das vor 350 Jahren fast die gesamte City vernichtete. Jedoch der zweite Satz brachte eine überraschende Wendung. Dieser Großbrand hatte also auch was Gutes. Er schuf erst die Voraussetzungen für die Entwicklung zur heutigen Metropole London. „Fire has nearly destroyed our town three times. But in Fairness, it also helped built it.” Da fiel es mir siedendheiß ein. Disruption, genau, ein Begriff, der damals langsam in den Sprachgebrauch kam. Dieses Poster, eine signifikante Metapher für den nüchternen Begriff. Eine Ikone, die das Geschehnis auf den Punkt bringt.

Bekanntlich hat jede Münze zwei Seiten und ihren Preis. Das große Feuer in London 1666 war eine Tragödie. Doch im späteren Rückblick zeigt sich diese Katastrophe als Gewinn. Es war ein disruptiver Akt, weil menschenverursacht. Ob der Bäcker, in dessen Backstube der Brand ausbrach, das intendiert hat, wissen wir nicht. Er hat sie ausgelöst, diese verheerende Feuersbrunst, die jedoch das Fundament für ein zeitgemäßes, auf Wachstum ausgerichtetes London schuf. Daran besteht kein Zweifel. Zurück in die Gegenwart, in der die Disruption zunehmend jüngste Entwicklungen in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft initiiert. Dazu mehr.

Denn eine Meldung ließ Ende August diesen Jahres die Business-Welt aufhorchen. 200 CEO der führenden US-amerikanischen Wirtschaftsunternehmen haben sich vom Prinzip der Gewinnmaximierung verabschiedet. Giganten wie Apple, Pepsi und Walmart richten die Strategie nicht länger auf Shareholder Value aus, sie setzen künftig den Stakeholder in den Fokus ihres unternehmerischen Engagements. Die CEO dieses Business Roundtable beschäftigen immerhin mehr als 15 Mio. Mitarbeiter bei einem Jahresumsatz von mehr als sieben Billionen US-Dollar. Stakeholder. Nun, das sind Personen und Gruppen, definiert auch als Anspruchsgruppe, die Interesse an einem erfolgreichen Verlauf und einem optimalen Ergebnis eines Prozesses oder Projektes hat. Also Mitarbeiter, Kunden, Handelspartner, Zulieferer, Politik, Verbände, das Milieu der Öffentlichkeit, lokal bis global. Dieser Cut kommt aber nicht von ungefähr. Vor allem Archie B. Carroll und R. Edward Freeman, renommierte US-Ökonomen, haben schon vor zwei Jahrzehnten den Unternehmen diese Neuausrichtung im Zuge der Corporate Social Responsibility ans Herz gelegt. Nur das unternehmerische Engagement für Umwelt, Nachhaltigkeit und Sozialverträglichkeit, also der ethische, ökologische und gesellschaftliche Auftritt des Unternehmens, binde Stakeholder längerfristig an das Unternehmen. Sie fühlen sich ernst genommen, verstanden und bekunden ihre Zufriedenheit mit gefestigter Zugehörigkeit. Stakeholder sichern somit Stabilität, wachsenden Markterfolg und gesteigerte Wertschöpfung. Letzteres, weil im auch Wertschöpfungsprozess Stakeholder wichtige Faktoren und identitätsstiftende Kommunikatoren sind. Shareholder hingegen sind unsichere Kantonisten, die nur den Börsenwert im Blick haben.

Erdbeben oder Aufbruch? Disruption ist das Markanzwort für diesen radikalen Schnitt. Schon der Begriff löst bei vielen Angstschweiß aus. Wohingegen Challenge, Change und sogar das Unruhe einflößende Shake Up Prozesse sind, die der Mensch in seiner Natur verankert sieht. Wettbewerb, Wandel und ein wenig Aufmischen sind gelernte Handlungsweisen. Dabei ist Disruption ein signifikanter Prozessparameter in der Evolution. Nicht zuletzt verdankt sich der Mensch als homo erectus und später homo sapiens einem disruptiven Vorgang. Vom lokal ansässigen vierbeinigen Baumbewohner zum aufrechten und vor allem mobilen Zweibeiner. Die Ursache für diesen Quantensprung bleibt vorläufig noch das Geheimnis der Natur. Doch ein Blick auf die jüngere Geschichte des homo sapiens zeigt uns einige höchst erfolgreiche Disruptionen. Bestes Beispiel ist die Erfindung von James Watt, eine funktionstüchtige Dampfmaschine. Diese von George Stephenson auf Räder gesetzt, war die Geburtsstunde der Eisenbahn und zugleich die Emanzipation der Geschwindigkeit, zwei Punkte in kürzerer Zeit als Kutschen oder Ochsenkarren zu erreichen. Nach der Erfindung des Rads war dieses Ereignis die größte Errungenschaft im Bereich der Mobilität. Das erklärt den Siegeszug der Eisenbahn und hoffentlich ihrer Renaissance im Rahmen der Beförderung von Gütern und Personen, wie es das Projekt Neue Seidenstraße dokumentiert. Der spätere Austausch der Dampfmaschine durch Verbrennungs- oder Elektromotoren war lediglich eine Form der Optimierung.

Disruption ist nicht Mephisto, der Faust verführen wollte, aus seiner romantischen Attitüde auszubrechen, seufzend den schönen Augenblick verweilen zu lassen. Disruption ist auch nicht der Kometeneinschlag in Yukatan, der die erdgeschichtliche Epoche der Dinosaurier abrupt beendete. Disruption ist ein Fenster am Ereignishorizont, das den Blick in die nächste Zukunft öffnet. Disruptionen der letzten Zeit im Bereich der Digitalisierung bezeugen das. Bill Gates, Steve Jobs, Jeffrey Bezos, Elon Musk sind geniale Disruptoren, die zu Beginn des 3. Jahrtausends die Meilensteine für künftige Entwicklungen gesetzt haben. Das rapide Wachstum ihrer Unternehmen und die mit ihren Produkten erzielten bahnbrechenden Optimierungen des wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens sind die Indikatoren, dass die richtigen Entscheidungen getroffen wurden.

Wie auch von Christoph Kolumbus, der fest an die Kugel glaubte, um die westliche Schiffsroute nach Indien zu erkunden. Als er Anker warf, hatte sich sein Glauben bewahrheitet. Dass ihm die Neue Welt im Wege lag, konnte er nicht ahnen. Somit ist er sogar über sein Ziel hinausgeschossen, hat einen Kontinent entdeckt, der nicht auf der Scheibe lag.

Disruption erfordert Menschen, die befähigt sind, diesen Prozess zu initiieren, zu betreuen, zu managen, konsequent durchzuziehen, jeweils die richtigen Weichen zu stellen, um auf Spur zu bleiben. Sie müssen Leidenschaft freisetzen und alle Prozessbeteiligten überzeugend auf diese Strecke mitnehmen. Disruption braucht aber keine Übermenschen. Die Fähigkeiten, die eine Führungskraft benötigt, disruptiv sein Unternehmen oder seine Organisation für die Zukunft zu ertüchtigen, schlummern in den meisten Menschen in leitenden Funktionen. Da in herkömmlichen Prozessen und Projekten nicht benötigt, müssen sie einfach aktiviert werden.

Was imponiert an Kolumbus? Seine Courage und sein Credo, ungeachtet aller Irritationen, Widerstände und Volatilität unbeirrt und überzeugend den Weg anzutreten, sein Ziel nicht aus den Augen zu verlieren. Diese Fähigkeiten sind der Kern seiner Führungspersönlichkeit. Das ist eine Gemengelage aus kühler Rationalität und emotionaler Hingabe, also Verstand und Passion. Er ist in diesem Prozess der leitende Humanagent, der andere motiviert, begeistert, mitnimmt. Nicht der qua seines Amtes agierende Treiber, sondern der Leader abseits klassischer Hierarchien. Nicht der Kapitän auf der Brücke, der weitsichtig Order an den blickdichten Maschinenraum gibt. Er skaliert heterarchisch, auf gleicher Augenhöhe, Sinn und Orientierung des Prozesses und vermittelt Zugehörigkeit, weil er Kommunikationsstärke besitzt, durch aufmerksame Offenheit beeindruckt, mit glaubwürdiger Teamfähigkeit punktet und für Kritik zugänglich ist. Mit ihm könnte man sprichwörtlich Pferde stehlen.

Doch Vorsicht vor den „Disruptive Personality Types“. Damit bezeichnet man Menschen mit egomanischen, paranoiden, hysterischen, narzisstischen Charakterzügen, die meist aggressiv agieren und kommunizieren sowie despotisch im Format eines Libertins a la Marquis de Sade auftreten. Dieser Typus hat aktuell in der Politik leider wieder Konjunktur. Denken wir nur an Donald Trump, Boris Johnson oder Viktor Orban. Das Disruptive in ihren Aktivitäten erweist sich bei näherer Betrachtung vielmehr als interruptiv und eruptiv, gleichfalls Modi, Brüche, aber mit extrem negativen Folgen, zu bewirken. Interruptiv: Sie brechen Verträge, sie steigen aus multilateralen Abmachungen und Vereinbarungen aus, sie unterbrechen den im Diskurs gewonnenen Konsens, mit Störfeuer torpedieren sie abgestimmte Agenden beispielsweise und gefallen sich in dieser Rolle von Unberechenbarkeit. Eruptiv: Ihr öffentlich zur Schau gestelltes Kommunikationsgebaren könnte ein Betätigungsfeld von Vulkanologen und Seismologen abgeben. Hier sind beispielsweise Trump und Johnson, aber auch Matteo Savini tonangebend. Eruptiv sind aber auch die Beschlüsse und Entscheidungen, die sie wider allen Konsens und vertraglichen Verpflichtungen treffen. Das mag für manche Zeitgenossen eine Entertainmentqualität besitzen. Doch Regelbruch und Rabulistik, wie beispielsweise von Trump über Nacht angeordnete Handelskriege und seine Beleidigungen politischer Gegner, fördern nicht Wachstum und Wohlstand, sie führen in Krisen und Katastrophen. Diese Leader sind Scharlatane, falsche Propheten und Defraudanten.

Angesichts dieser Entwicklungen ist unsere Pflicht, uns neu aufzustellen und zu positionieren, um diesen fatalen Entwicklungen einen Riegel vorzuschieben. Mit ausgefeilten Konzepten und neuen Strategien können wir Herr der Lage bleiben und diesem Spuk ein Ende setzen.

Disruption ist keine Aufgabe für Egomanen und narzisstische Despoten. Dschingis Khans kurzlebiges Imperium war eine Blase. Oder Nero, der sich auf der Flucht feige erdolchte. Nein, Disruption ist eine Herausforderung, die gemeistert werden kann. Wie von Apollo 11 mit Neil Armstrong, Buzz Aldrin, Michael Collins. Der große Schritt für die Menschheit ..